Kafdrop

{"request_id":"1e1392b0-ba59-43ef-8eb6-73f5a07c3894","tenant_id":"default","answer":"- Проект: Диагностика и реструктуризация HR функции для АО Городок  \n- Заказчик: АО Городок  \n- Объект: HR-функция розничной сети  \n- Срок реализации: 43 рабочих дня  \n- Основные этапы:  \n  - Диагностика организационной структуры, ролевой модели, процессов  \n  - Анализ зрелости HR-процессов по классификатору APQC  \n  - Оценка норм управляемости, автоматизации, распределения функций  \n  - Разработка реестра изменений и рекомендаций  \n- Ключевые выводы:  \n  - Низкий/средний уровень зрелости большинства HR-процессов  \n  - Недостаточная стратегическая ориентация HR  \n  - Необходимость централизации, автоматизации, развития компетенций  \n- Рекомендуемые изменения:  \n  - Разделение функций RUN и CHANGE  \n  - Создание центров компетенций (C&B, обучение, аналитика, оргдизайн)  \n  - Внедрение HCM-системы, каталога процессов, ИИ-решений  \n  - Сокращение численности HR-руководителей на 15–20% за счёт оптимизации  \n- Дорожная карта: 2025–2030 (поэтапная трансформация)  \n- Результат: Реестр оптимизационных мероприятий, предложения по изменению структуры, процессов, ИТ-инфраструктуры.","profile":{"duration":"4628.5ms","start":"08:37:24","finish":"08:37:28"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8970,"document_tkn_len":8970,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.387291}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1591.6ms","start":"08:39:17","finish":"08:39:19"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9275,"document_tkn_len":9275,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.397628}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"5583.9ms","start":"08:39:19","finish":"08:39:25"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":29556,"document_tkn_len":29556,"document_words_len":11586,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.392002}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"9600.4ms","start":"08:39:25","finish":"08:39:34"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43196,"document_tkn_len":50228,"document_words_len":21598,"cut_off_tkns":7076,"words_per_token":0.429999}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1524.5ms","start":"08:39:34","finish":"08:39:36"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9054,"document_tkn_len":9054,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.383698}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"887.3ms","start":"08:39:36","finish":"08:39:37"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":5126,"document_tkn_len":5126,"document_words_len":1774,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.346079}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"469.0ms","start":"08:39:37","finish":"08:39:37"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":2283,"document_tkn_len":2283,"document_words_len":818,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.3583}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"9246.6ms","start":"08:39:37","finish":"08:39:47"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":40906,"document_tkn_len":81184,"document_words_len":34909,"cut_off_tkns":40649,"words_per_token":0.429999}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"5549.2ms","start":"08:39:47","finish":"08:39:52"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":28876,"document_tkn_len":28876,"document_words_len":11887,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.411657}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"9048.1ms","start":"08:39:52","finish":"08:40:01"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":42259,"document_tkn_len":42259,"document_words_len":16428,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.388746}}

{"request_id":"ea48b88e-a44d-492e-8388-221df9d6ea9b","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1926.2ms","start":"08:40:02","finish":"08:40:03"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":10680,"document_tkn_len":10680,"document_words_len":4423,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.414139}}

{"request_id":"71e384bf-a546-4d14-a4da-0766f2c5c8a7","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** — пример устава для аутсорсинга, включает: цели, этапы, роли, управление рисками, коммуникациями и изменениями.  \n- **Устав проекта ООО «Компания 2»** — пример устава для консалтинга, охватывает: цели, сроки, функциональные границы, управление изменениями и ответственность участников.  \n- **Устав проекта ГК Новинка** (документ с версией 1.0, 05.05.2025) — типовой шаблон для проектов по цифровой трансформации с участием консультантов и аутсорсеров.  \n\n> Примеры соответствуют стандартам управления проектами в консалтинге и аутсорсинге.","profile":{"duration":"3943.3ms","start":"08:42:13","finish":"08:42:17"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12654,"document_tkn_len":12654,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.291449}}

{"request_id":"1e4c8928-a3ec-488d-adcc-2076514c797f","tenant_id":"default","answer":"Цели и критерии успешности проекта определяются по следующим параметрам:\n\n- **Ожидаемые результаты проекта** — конкретные итоги, которые должны быть достигнуты (например, завершение обследования процессов, передача функций в ЦЕС).  \n- **Степень удовлетворения потребности Заказчика** — насколько проект решает ключевые бизнес-задачи и соответствует ожиданиям заинтересованных сторон.  \n- **Соответствие основным параметрам проекта** — выполнение работ в рамках установленных сроков, бюджета, объема и качества.  \n\nКаждая цель сопровождается конкретными, измеримыми критериями успешности (например, сроки завершения этапов, согласование документов, достижение SLA).","profile":{"duration":"3866.8ms","start":"08:42:52","finish":"08:42:55"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":16172,"document_tkn_len":16172,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.228048}}

{"request_id":"1fbf6214-8272-4df5-9665-9d7cab5568f5","tenant_id":"default","answer":"- **Цели проекта** определяются на основе стратегических задач Заказчика и Исполнителя, а также требований бизнес-процессов. В данном случае цель — перевод ГК «Новинка» на обслуживание в ЦЕС с целью унификации, централизации и оптимизации функций бухгалтерского, налогового учета, отчетности и казначейства.\n\n- **Критерии успешности** разделяются на три ключевых параметра:\n  1. **Ожидаемые результаты проекта** — конкретные итоги, которые должны быть достигнуты:\n     - Завершение обследования бизнес-процессов и расчет ТЭО до 30.09.2025.\n     - Передача функций в ЦЕС в соответствии с детальным планом, разработанным после завершения этапа 1.\n     - Стабилизация процессов после миграции.\n  2. **Степень удовлетворения потребности Заказчика** — насколько проект решает ключевые бизнес-задачи:\n     - Повышение операционной эффективности.\n     - Снижение операционных расходов.\n     - Улучшение качества и прозрачности отчетности.\n  3. **Соответствие основным параметрам проекта** — выполнение работ в рамках:\n     - **Срока**: соблюдение сроков по этапам (этап 1 — до 30.09.2025, этапы 2–4 — по детальному плану).\n     - **Бюджета**: реализация в рамках утвержденных финансовых рамок.\n     - **Объема**: выполнение только в рамках утвержденного функционального и организационного объема.\n     - **Качества**: соответствие стандартам, SLA, OLA, контрольные процедуры, отсутствие критических ошибок.\n\n- **Измеримость критериев**:\n  - Сроки — фиксируются в верхнеуровневом плане проекта.\n  - Качество — проверяется через приемку результатов, SLA/OLA, журналы инцидентов.\n  - Удовлетворенность — оценивается через согласование результатов, обратную связь от заинтересованных сторон.\n\n- **Управление критериями**:\n  - Каждая цель сопровождается конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным по времени (SMART) критерием.\n  - Контроль осуществляется через еженедельные отчеты, статус-встречи, журналы рисков и изменений.\n  - При отклонении от критериев — эскалация на уровень Управляющего комитета.\n\n- **Изменения в целях и критериях** возможны только по решению УК, через процедуру управления изменениями.","profile":{"duration":"8121.0ms","start":"08:43:16","finish":"08:43:24"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":19648,"document_tkn_len":19648,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.187704}}

{"request_id":"b967571b-f93a-4736-a8f0-6b31545e0e97","tenant_id":"default","answer":"- Технические задания по автоматизации, не входящие в периметр проекта  \n- Аттестация персонала Заказчика  \n- Разработка локально-нормативных актов и внутренних документов  \n- Разработка обучающих материалов для пользователей ИТ-систем  \n- Концептуальные и проектные решения для конкретных ИТ-систем вне проекта  \n- Разработка стратегии развития функций, включённых в проект  \n- Отчетные формы документации, используемые в документообороте по бизнес-процессам","profile":{"duration":"2563.3ms","start":"08:43:36","finish":"08:43:39"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9189,"document_tkn_len":9189,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401349}}

{"request_id":"fb7b18c2-043d-4eb3-a72a-25b29cab4d42","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта по аутсорсингу бухгалтерии и казначейства** (аналогичен представленному — с фокусом на перевод функций в ЦЕС, управление рисками, коммуникациями, этапами миграции и приемкой результатов).  \n- **Устав проекта по консалтингу по реинжинирингу бизнес-процессов** (включает этапы анализа, проектирования, внедрения, оценки эффективности, с акцентом на методологии, KPI, вовлечение заинтересованных сторон).  \n- **Устав проекта по цифровой трансформации с аутсорсингом ИТ-услуг** (охватывает интеграцию систем, управление изменениями, обучение персонала, SLA, стабилизацию процессов).  \n- **Устав проекта по аутсорсингу HR-функций** (с определением объема, сроков, ответственности, управления изменениями, коммуникационного плана).  \n- **Устав проекта по консалтингу по оптимизации затрат и централизации функций** (включает анализ текущего состояния, ТЭО, дорожную карту, управление рисками и коммуникациями).  \n\n{NONE}","profile":{"duration":"2797.8ms","start":"08:43:52","finish":"08:43:55"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9195,"document_tkn_len":9195,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401088}}

{"request_id":"83f0425b-c6eb-422a-a716-6a2e26135c3f","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта по консалтингу по оптимизации затрат и централизации функций**  \n  (на основе аналогии с Уставом ГК «Новинка» и типовыми структурами проектов в аутсорсинге/консалтинге):\n\n1. **Цели проекта**  \n   - Проведение анализа текущих затрат и функциональных процессов.  \n   - Разработка и внедрение мер по оптимизации затрат.  \n   - Централизация функций (бухгалтерия, HR, ИТ и др.) в едином центре обслуживания.  \n   - Обеспечение устойчивой экономии и повышения операционной эффективности.\n\n2. **Критерии успешности**  \n   - Снижение операционных расходов на 15–20% в течение 12 месяцев после внедрения.  \n   - Завершение анализа и ТЭО в срок до 30.09.2025.  \n   - Утверждение дорожной карты централизации и оптимизации до 31.10.2025.  \n   - Полная передача функций в ЦЕС в соответствии с детальным планом.\n\n3. **Границы проекта**  \n   - **Организационный объем**: предприятия ГК «Новинка» и дочерние компании.  \n   - **Функциональный объем**: бухгалтерия, налоговый учет, отчетность, кадры, ИТ-услуги, казначейство (по итогам анализа).  \n   - **Исключения**: стратегическое планирование, разработка новых ИТ-систем, аттестация персонала.\n\n4. **Этапы проекта**  \n   - **Этап 1**: Анализ текущего состояния (оценка затрат, диагностика процессов, ТЭО).  \n   - **Этап 2**: Проектирование целевой модели (централизация, SLA, KPI, структура).  \n   - **Этап 3**: Внедрение и миграция функций.  \n   - **Этап 4**: Стабилизация, мониторинг эффективности, отчетность.\n\n5. **Управление рисками**  \n   - Противодействие на местах, недоступность экспертов, задержки в согласовании.  \n   - Методы: коммуникационный план, регулярные встречи, эскалация на УК.\n\n6. **Команда проекта**  \n   - Куратор, Руководитель проекта (Заказчик и Исполнитель), функциональные эксперты, ИТ-специалисты, представители HR и Финансов.\n\n7. **Управление изменениями**  \n   - Процедура: запрос → оценка → согласование → реализация → приемка.  \n   - Решения — через УК при значительных отклонениях.\n\n8. **Коммуникации**  \n   - Еженедельные статус-встречи, отчеты в Битрикс24, коммуникационный план с аудиториями.\n\n9. **Управление качеством**  \n   - Контроль на каждом этапе: документация, согласование, проверка соответствия целям.\n\n10. **Завершение проекта**  \n   - Передача всех функций в ЦЕС, стабилизация процессов, подтверждение экономии.","profile":{"duration":"9030.2ms","start":"08:45:27","finish":"08:45:36"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12467,"document_tkn_len":12467,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.295821}}

{"request_id":"4c020f01-90ea-4dcf-8c30-e8926c10ddd3","tenant_id":"default","answer":"Да, в Уставе проекта прописаны риски проекта.\n\nКонкретно — в разделе **# 8. Риски проекта**, где перечислены:\n- Наименование риска\n- Степень влияния\n- Методы реагирования\n- Ответственный за методы реагирования\n\nПримеры рисков: недоступность заинтересованных лиц, несвоевременное согласование документов, противодействие реализации проекта, неполное описание бизнес-процессов и др.","profile":{"duration":"3257.9ms","start":"08:46:40","finish":"08:46:44"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12385,"document_tkn_len":12385,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.29778}}

{"request_id":"94027993-5cac-4fcd-b5a9-bec114535693","tenant_id":"default","answer":"Цели и критерии успешности проекта определяются по следующим параметрам:\n\n1. **Ожидаемые результаты проекта** — конкретные достижения, которые должны быть реализованы (например, завершение обследования процессов, передача функций в ЦЕС).\n2. **Степень удовлетворения потребностей Заказчика** — соответствие результатов проекта ожиданиям и целям бизнеса.\n3. **Соответствие основным параметрам проекта**:\n   - Содержанию (объем работ, функциональные границы);\n   - Срокам (выполнение этапов в установленные сроки);\n   - Бюджету (в рамках утвержденного финансирования).\n\nКритерии успешности формулируются измеримо и привязаны к конкретным срокам и показателям (например, «завершение этапа 1 до 30.09.2025»).","profile":{"duration":"4194.5ms","start":"08:46:44","finish":"08:46:48"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":16268,"document_tkn_len":16268,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.226703}}

{"request_id":"2793ebcb-58a0-455f-93e5-6becf8ef5779","tenant_id":"default","answer":"- **Работа с ожиданиями клиента** — наиболее частая категория (25 случаев): несоответствие ожиданий, необходимость проактивного предложения, уточнение требований на ранних этапах.\n- **Управление коммуникациями** — включая своевременность, форматы, вовлечение ключевых участников (всего 20 случаев).\n- **Управление сроками и оценка сроков** — особенно в обследовании, согласовании, переводе процессов (10 случаев).\n- **Форматы документации и шаблоны** — несоответствие ожиданиям клиента, отсутствие единых подходов, необходимость согласования (14 случаев).\n- **Управление персоналом** — подбор, обучение, распределение задач, смена участников (11 случаев).\n- **Управление рисками** — включая NDA, контрольные точки, эскалации (4–5 случаев).\n- **Управление содержанием и объемом** — расширение объема, согласование изменений, уточнение границ (11 случаев).\n- **Управление качеством** — повышение экспертизы, передача знаний, SLA/OLA (17 случаев).\n\n**Наиболее частые уроки**: работа с ожиданиями клиента, коммуникации, сроки, форматы документов, управление персоналом.","profile":{"duration":"12585.3ms","start":"08:47:26","finish":"08:47:39"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43223,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":2257,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"b6eb3fb2-5436-4807-8b4f-613dfec98cce","tenant_id":"default","answer":"- **Цели проекта** определяются на основе стратегических задач Заказчика и Исполнителя, а также выявленных бизнес-проблем.  \n  Примеры целей:  \n  - Централизация функций (бухгалтерия, налоговый учет, отчетность, казначейство) в ЦЕС.  \n  - Повышение операционной эффективности за счет унификации процессов.  \n  - Оптимизация затрат на содержание функций.  \n  - Обеспечение устойчивой и стабильной работы после перехода на обслуживание в ЦЕС.\n\n- **Критерии успешности** формулируются **измеримо, конкретно, с привязкой к срокам и ответственным**.  \n  Они оцениваются по трем ключевым параметрам:\n\n  1. **Ожидаемые результаты проекта**  \n     - Завершение обследования бизнес-процессов и расчет ТЭО до 30.09.2025.  \n     - Разработка детального плана миграции и дорожной карты.  \n     - Передача всех функций в ЦЕС в соответствии с утвержденным графиком.  \n     - Стабилизация процессов после миграции.\n\n  2. **Степень удовлетворения потребностей Заказчика**  \n     - Соответствие результатов ожиданиям бизнеса: снижение издержек, повышение качества отчетности, упрощение управления.  \n     - Поддержка со стороны ключевых заинтересованных сторон (руководителей, сотрудников).  \n     - Отсутствие значительных сбоев в работе после перехода.\n\n  3. **Соответствие основным параметрам проекта**  \n     - **Содержанию**: все работы выполнены в рамках утвержденного функционального и организационного объема.  \n     - **Срокам**: этапы реализации выполнены в установленные сроки (например, этап 1 — до 30.09.2025).  \n     - **Бюджету**: расходы не превышают утвержденный лимит (в рамках проекта).\n\n- **Формализация критериев**  \n  - Каждый критерий привязан к конкретному результату и сроку.  \n  - Пример: «Завершение этапа 1 (обследование процессов) до 30.09.2025» — измеримо, проверяемо, с ответственным (Руководитель проекта).  \n  - Используются инструменты: верхнеуровневый план, реестр изменений, SLA, журнал инцидентов.\n\n- **Управление и проверка**  \n  - Критерии проверяются на статусных встречах (раз в неделю).  \n  - Результаты согласуются через Битрикс24 и электронную почту.  \n  - При отсутствии замечаний в течение 3 рабочих дней — работа считается принятой.  \n  - Любые отклонения — через процедуру управления изменениями.\n\n- **Итог**:  \n  Цели и критерии успешности не являются абстрактными. Они — основа для управления проектом, контроля прогресса, принятия решений и подтверждения результатов.","profile":{"duration":"9086.3ms","start":"08:47:41","finish":"08:47:50"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":19420,"document_tkn_len":19420,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.189907}}

{"request_id":"0843895e-546c-4eea-a5ff-07fa0d5441c7","tenant_id":"default","answer":"В Уставе проекта как исключения обычно прописывают:\n\n1. **Проекты и инициативы, не входящие в периметр текущего проекта** — например, автоматизация процессов, не связанных с централизацией.\n2. **Аттестация персонала** — процедуры оценки квалификации сотрудников.\n3. **Разработка локально-нормативных актов и внутренних документов** — создание новых регламентов, инструкций.\n4. **Создание обучающих материалов** — разработка учебных пособий, видеозаписей и т.п.\n5. **Концептуальные и проектные решения для ИТ-систем** — разработка архитектуры или спецификаций, не относящихся к текущему проекту.\n6. **Разработка стратегии развития функций** — долгосрочное планирование, выходящее за рамки текущих задач.\n7. **Отчетные формы и документация**, не входящие в утвержденный функциональный объем.\n\nЭти исключения помогают четко определить границы проекта и избежать «размывания» задач.","profile":{"duration":"5051.0ms","start":"08:48:19","finish":"08:48:24"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":23161,"document_tkn_len":23161,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.159233}}

{"request_id":"088ea60e-b8b1-470b-82a3-fe0261c5c3b3","tenant_id":"default","answer":"В Уставе проекта прописаны следующие риски:\n\n1. **Недоступность заинтересованных лиц / Недостаточность ресурса функциональных экспертов**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы: комбинированный формат обследования, учет графиков отпусков, своевременная эскалация.\n\n2. **Несвоевременное согласование документов и предоставление информации**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы: фиксация сроков, перераспределение задач, эскалация.\n\n3. **Противодействие реализации проекта на местах**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы: информационные встречи, эскалация на высший уровень.\n\n4. **Конфликт интересов заинтересованных сторон**  \n   — Слабая степень влияния.  \n   — Методы: вовлечение представителей Заказчика, протоколирование решений.\n\n5. **Противодействие проекту в рабочей группе Заказчика**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы: информационные встречи, эскалация.\n\n6. **Отток персонала Заказчика**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы: коммуникационный план, своевременное информирование.\n\n7. **Неполное описание бизнес-процессов на этапе обследования**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы: дополнительные интервью, углубленные беседы.\n\n8. **Несоответствие заявляемого функционала реально выполняемому**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы: согласование графика интервью, регулярное обновление списка сотрудников.","profile":{"duration":"6820.4ms","start":"08:49:06","finish":"08:49:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":26393,"document_tkn_len":26393,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.139734}}

{"request_id":"a6f6b0e9-6895-493f-a487-0bd09d76263a","tenant_id":"default","answer":"- **Управление коммуникацией: Работа с ожиданиями клиента** — наиболее частый урок (встречается в 32 проектах).  \n- **Управление качеством: Повышение экспертизы** — часто повторяется (17–19 случаев в зависимости от категории).  \n- **Управление содержанием: Форматы документаций** — ключевая тема в 14–15 проектах.  \n- **Управление сроками: Оценка сроков обследования** — актуально в 10–11 проектах.  \n- **Управление персоналом: Привлечение экспертов** — повторяется в 11 проектах.  \n- **Управление рисками: Подписание NDA / Контрольные процедуры** — часто упоминается как критичный этап.  \n- **Управление содержанием: Расширение объема** — требует проработки в 11 проектах.  \n\n**Вывод:** Наиболее частые уроки связаны с коммуникацией с клиентом, качеством и структурой документации, а также управлением сроками и ресурсами.","profile":{"duration":"4557.3ms","start":"08:51:37","finish":"08:51:42"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43222,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":2255,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1563.1ms","start":"08:51:46","finish":"08:51:48"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9180,"document_tkn_len":9180,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401743}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"975.4ms","start":"08:51:48","finish":"08:51:49"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":5031,"document_tkn_len":5031,"document_words_len":1774,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.352614}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1512.6ms","start":"08:51:49","finish":"08:51:50"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8959,"document_tkn_len":8959,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.387766}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"211.5ms","start":"08:51:50","finish":"08:51:51"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":900,"document_tkn_len":900,"document_words_len":277,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.307778}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"271.8ms","start":"08:51:51","finish":"08:51:51"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":1354,"document_tkn_len":1354,"document_words_len":512,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.378139}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"5524.3ms","start":"08:51:51","finish":"08:51:57"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":28781,"document_tkn_len":28781,"document_words_len":11887,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.413016}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"9534.4ms","start":"08:51:57","finish":"08:52:06"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43215,"document_tkn_len":50228,"document_words_len":21598,"cut_off_tkns":6981,"words_per_token":0.429999}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"356.2ms","start":"08:52:06","finish":"08:52:07"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":2035,"document_tkn_len":2035,"document_words_len":813,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.399509}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"864.9ms","start":"08:52:07","finish":"08:52:08"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":4980,"document_tkn_len":4980,"document_words_len":1768,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.35502}}

{"request_id":"fdf33f45-7f01-4213-9afc-78930ad1fbbf","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"3311.5ms","start":"08:52:08","finish":"08:52:11"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":18837,"document_tkn_len":18837,"document_words_len":7554,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401019}}

{"request_id":"1b449bb2-46fa-49dc-ab18-7a4b2dac2925","tenant_id":"default","answer":"- Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС» утверждён совместно ГК «Новинка» и ООО «Северсталь-Центр единого сервиса».\n- Документ содержит: цели, задачи, границы проекта, роли и ответственности, методологию управления, план реализации, процедуры управления рисками, изменениями, коммуникациями, а также состав команды.\n- Проект включает 4 этапа: обследование процессов, детальный дизайн, перевод функций в ЦЕС, стабилизация процессов.\n- Основные функции в рамках проекта: бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, казначейство, управление документооборотом, расчёты с поставщиками и покупателями.\n- Казначейство включено в обследуемый функциональный объем, но решение о передаче на обслуживание в ЦЕС принимается после завершения этапа 1.\n- Документ действует с момента утверждения до завершения проекта.\n\n👉 **Доступный документ**: [Устав проекта ГК Новинка.docx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs/Устав проекта/Устав проекта ГК Новинка.docx)","profile":{"duration":"4665.8ms","start":"08:52:35","finish":"08:52:39"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12457,"document_tkn_len":12457,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.296058}}

{"request_id":"99383c19-f71b-411e-898d-6c114f52ae53","tenant_id":"default","answer":"**Уроки по причине \"Управление коммуникацией: Работа с ожиданиями клиента\":**\n\n1. **Несоответствие ожиданий клиента и реальных результатов проекта**  \n   — *Проблема:* Клиент ожидал больше, чем было запланировано.  \n   — *Решение:* Проявлять проактивность, предлагать клиенту чуть больше, чем запланировано, чтобы повысить заинтересованность в дальнейшем сотрудничестве.\n\n2. **Задержки в подписании NDA и согласовании КП**  \n   — *Проблема:* Отсутствие NDA на этапе согласования КП приводило к срывам сроков.  \n   — *Решение:* Закладывать подписание NDA на этапе согласования КП.\n\n3. **Несоответствие форматов документации и ожиданий клиента**  \n   — *Проблема:* Разные представления о форматах презентаций и документов.  \n   — *Решение:* Согласовывать форматы документов на этапе подписания Устава проекта.\n\n4. **Недостаточная своевременность и прозрачность коммуникаций**  \n   — *Проблема:* Клиент не был в курсе задержек и проблем.  \n   — *Решение:* Своевременно эскалировать задержки на главного заказчика.\n\n5. **Недостаточная вовлеченность клиента в процессе**  \n   — *Проблема:* Клиент не участвовал в ключевых этапах, что приводило к срывам.  \n   — *Решение:* Проводить встречи с ключевыми лицами, вовлекать менеджмент клиента для решения проблем.\n\n6. **Непонимание цели проекта и его ценности**  \n   — *Проблема:* Клиент не понимал, зачем нужен проект.  \n   — *Решение:* Четко проговаривать цели, ожидания и ценность проекта с самого начала.\n\n7. **Отсутствие согласованного подхода к ожиданиям на этапах проекта**  \n   — *Проблема:* Нет единой точки зрения между командой и клиентом.  \n   — *Решение:* Уточнять ожидания спонсора проекта и получать обратную связь на каждом этапе.\n\n**Как с ними работали:**\n- Внедряли **раннее согласование форматов и ожиданий** (на этапе КП/Устава).\n- Внедряли **регулярные встречи с ключевыми лицами** и **эскалацию проблем**.\n- Применяли **проактивный подход**: предлагали больше, чем запланировано, чтобы укрепить доверие.\n- Включали **фиксацию ожиданий и ценностей** в планы коммуникаций и Уставы проектов.\n- Использовали **референс-визиты** и **обучение команды** для улучшения взаимодействия.","profile":{"duration":"16768.1ms","start":"08:53:12","finish":"08:53:29"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":44682,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":5601,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"f3147025-f227-4827-9849-d56ad4503065","tenant_id":"default","answer":"- **Проявлять проактивность**: предлагать клиенту чуть больше, чем запланировано, чтобы повысить его заинтересованность и лояльность.  \n- **Четко фиксировать ожидания**: согласовывать цели, ценность и рамки проекта с самого начала, включая Устав проекта и КП.  \n- **Внедрять механизм upsale**: при увеличении объема работ — оформлять дополнительные соглашения, пересматривать бюджет и сроки.  \n- **Управлять ожиданиями**: регулярно эскалировать изменения, обосновывать необходимость корректировок и согласовывать их с клиентом.  \n- **Использовать референс-визиты и примеры**: демонстрировать успешный опыт, чтобы укрепить доверие и обосновать дополнительные услуги.  \n- **Фиксировать все изменения в реестре**: вести учет изменений, согласовывать их с клиентом и включать в договор.","profile":{"duration":"11890.1ms","start":"08:54:12","finish":"08:54:24"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":46295,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":9391,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"71206194-fc4b-42cb-bd12-4cbcdd426a75","tenant_id":"default","answer":"- **Управление коммуникацией: Работа с ожиданиями клиента**  \n  — Клиент ожидал больше, чем было запланировано.  \n  — Решение: предлагать клиенту чуть больше, чем запланировано, чтобы повысить заинтересованность.  \n\n- **Управление качеством: Получение обратной связи**  \n  — Низкое качество проектного решения поставщика ПО (поверхностное описание, неучтённые комментарии).  \n  — Решение: проводить предпроектный анализ (ППО) для выявления рисков и особенностей реализации.  \n\n- **Управление содержанием: Форматы документаций**  \n  — Отсутствие шаблонов для ключевых артефактов (например, детальные бизнес-требования, мэппинг счетов).  \n  — Решение: выверять шаблоны с ИТ-командой и фиксировать их в договоре.  \n\n- **Управление сроками: Оценка сроков сдачи работ**  \n  — Существенные сдвиги сроков из-за изменений в проекте (например, импортозамещение системы).  \n  — Решение: управлять ожиданиями клиента, проводить ретроспективный анализ и корректировать план.  \n\n- **Управление рисками: Контрольные процедуры**  \n  — Нарушение сроков из-за неправильного выбора метода интеграции (ручные загрузки данных).  \n  — Решение: избегать ручных методов, использовать автоматизированные подходы.  \n\n- **Управление персоналом: Привлечение экспертов**  \n  — Дефицит ресурсов на стороне исполнителя (задержка назначения РП, смена команды).  \n  — Решение: учитывать риски при оценке ресурсов, использовать бэк-апп команды.  \n\n- **Управление содержанием: Обеспечение ИТ**  \n  — Низкое качество проектного решения поставщика ПО (неучтённые риски настройки интеграции).  \n  — Решение: проводить ППО и учитывать особенности поставщика ПО.  \n\n- **Управление качеством: Передача экспертизы**  \n  — Отсутствие понимания цели проекта у команды клиента.  \n  — Решение: чётко проговаривать цели, ценность и ожидания с самого начала.","profile":{"duration":"15375.7ms","start":"08:55:34","finish":"08:55:50"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":47625,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":12688,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"5530718c-7fa5-4842-bb98-09f4b766d1a7","tenant_id":"default","answer":"- Пример оценки зрелости процесса кадрового администрирования для ООО «УК «Компания 15 групп», ООО «ГК «Компания 15»:\n  - Формализация и унификация: Средняя (разработано описание по 20–80% процессов, единые форматы по 20–80%, обновление по необходимости).\n  - Структурированность: Высокая (процессы прозрачны, операции не дублируются, функционал закреплён регламентом).\n  - Автоматизация: Средняя (разнородные, но интегрированные ИТ-системы, ручные операции, данные требуют незначительных правок).\n\n- Пример оценки зрелости процесса расчёта заработной платы для ООО «Компания 15-1»:\n  - Формализация и унификация: Средняя (описание по 20–80% процессов, форматы по 20–80%, обновление по необходимости).\n  - Структурированность: Низкая (много лишних шагов, дублирование операций, отсутствие регламентации).\n  - Автоматизация: Низкая (несколько разнородных ИТ-систем, ручные корректировки, документы создаются вручную).\n\n- Пример оценки зрелости процесса кадрового администрирования для ООО «Компания 15-3»:\n  - Формализация и унификация: Низкая (описание по менее 20% процессов, форматы по менее 20%, не обновляется).\n  - Структурированность: Средняя (лишние шаги, дублирование, функционал не регламентирован).\n  - Автоматизация: Низкая (несколько разнородных ИТ-систем, значительные корректировки, документы вручную).\n\n- Пример оценки зрелости процесса расчёта заработной платы для ООО «Компания 15-4»:\n  - Формализация и унификация: Средняя (описание по 20–80% процессов, форматы по 20–80%, обновление по необходимости).\n  - Структурированность: Средняя (лишние шаги, дублирование, функционал не регламентирован).\n  - Автоматизация: Низкая (интеграция между 1С ЗУП и УПП, но ручные корректировки, отчёты формируются вручную).","profile":{"duration":"9358.5ms","start":"09:02:25","finish":"09:02:34"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":20957,"document_tkn_len":20957,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.392947}}

{"request_id":"1d09e741-8acc-4210-a6ce-51a34f7b86b5","tenant_id":"default","answer":"- Уровень формализации и унификации процессов и документов  \n- Уровень структурированности процессов  \n- Уровень автоматизации","profile":{"duration":"4849.6ms","start":"09:06:22","finish":"09:06:27"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":24950,"document_tkn_len":24950,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.33006}}

{"request_id":"52b13e57-bc5e-4cee-92ca-07879ead12ea","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"4690.0ms","start":"09:06:43","finish":"09:06:48"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":28309,"document_tkn_len":28309,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.290897}}

{"request_id":"52b13e57-bc5e-4cee-92ca-07879ead12ea","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1725.6ms","start":"09:06:48","finish":"09:06:49"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":16317,"document_tkn_len":16317,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.212907}}

{"request_id":"52b13e57-bc5e-4cee-92ca-07879ead12ea","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"271.7ms","start":"09:06:50","finish":"09:06:50"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8258,"document_tkn_len":8258,"document_words_len":277,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.033543}}

{"request_id":"52b13e57-bc5e-4cee-92ca-07879ead12ea","tenant_id":"default","answer":"- Оценка зрелости процессов для проекта консалтинга «Создание ОЦО» не представлена в предоставленном контексте.\n- В документе оценка проводилась для функций: кадровое администрирование, учет рабочего времени, организационный менеджмент, управление результативностью, но не для проекта «Создание ОЦО» как такового.\n- Нет данных о критериях, баллах или результатах оценки, относящихся к проекту консалтинга по созданию ОЦО.\n\nОтвет: {NONE}","profile":{"duration":"3246.7ms","start":"09:06:50","finish":"09:06:53"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":18125,"document_tkn_len":18125,"document_words_len":4156,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.229297}}

{"request_id":"0d8e48b0-1a19-4064-acdf-89ec963cfaf8","tenant_id":"default","answer":"- **Проект: Оценка зрелости процессов КДП и РЗП ГК «Компания 15»**  \n  Формат: презентация [Оценка зрелости процессов_Компания 15.pptx]  \n  Примеры оценки:  \n  - ООО «УК «Компания 15 групп», ООО «ГК «Компания 15»:  \n    - КДП: Формализация — Средняя, Структурированность — Высокая, Автоматизация — Средняя  \n    - РЗП: Формализация — Средняя, Структурированность — Средняя, Автоматизация — Средняя  \n  - ООО «Компания 15-1»:  \n    - КДП: Формализация — Средняя, Структурированность — Низкая, Автоматизация — Низкая  \n    - РЗП: Формализация — Средняя, Структурированность — Низкая, Автоматизация — Низкая  \n\n- **Проект: Диагностика HR-функции АО «Городок»**  \n  Формат: презентация [АО Городок_финал.pptx]  \n  Примеры оценки:  \n  - Оценка зрелости процессов кадрового администрирования, учета рабочего времени, организационного менеджмента, управления результативностью.  \n  - Уровни зрелости: Средний, Низкий, Высокий — в зависимости от процесса.\n\n- **Проект: Оценка зрелости казначейства (Компания 14)**  \n  Формат: презентация [Слайд оценки зрелости казначейство_Компания 14.pptx]  \n  Примеры оценки:  \n  - Оценка по критериям: формализация, структурированность, автоматизация.  \n  - Уровни: Средний, Низкий — в зависимости от подпроцессов.\n\n- **Проект: Оценка зрелости HR-функции Компания 16**  \n  Формат: презентация [Оценка зрелости HR_Компания 16.pptx]  \n  Примеры оценки:  \n  - Оценка процессов: кадровое администрирование, расчет заработной платы, управление персоналом.  \n  - Уровни: Средний, Низкий — с детализацией по каждому критерию.\n\n- **Проект: Реестр изменений и оптимизационных мероприятий (Компания 16)**  \n  Формат: презентация [Реестр изменений (журнал оптимизационных мероприятий) HR Компания 16.pptx]  \n  Примеры оценки:  \n  - Оценка текущего состояния процессов до и после оптимизации.  \n  - Сравнение уровней зрелости по критериям до/после внедрения изменений.","profile":{"duration":"11523.2ms","start":"09:07:57","finish":"09:08:09"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":31740,"document_tkn_len":31740,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.259452}}

{"request_id":"6cec0809-542a-40e6-96a5-8f9145ad34b7","tenant_id":"default","answer":"- В базе данных отсутствует прямой пример проекта по реструктуризации HR-функции.\n- Представлены проекты по оценке зрелости HR-процессов (например, «Оценка зрелости HR_Компания 16.pptx», «АО Городок_финал.pptx»), диагностика HR-функции, оптимизация процессов, внедрение ИТ-систем, но не указаны проекты, направленные на полную реструктуризацию HR-функции.\n- Нет данных о целях, этапах, изменениях структуры подразделений или реорганизации функций, характерных для реструктуризации.\n\nОтвет: {NONE}","profile":{"duration":"6823.5ms","start":"09:10:56","finish":"09:11:03"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":35817,"document_tkn_len":35817,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.229919}}

{"request_id":"389d857c-0dd6-4fc1-bf1c-23d4cb535f6b","tenant_id":"default","answer":"- Проект: Диагностика и реструктуризация HR функции для АО Городок  \n- Заказчик: АО Городок  \n- Объект: HR-функция розничной сети  \n- Срок реализации: 43 рабочих дня  \n- Основные этапы:  \n  - Диагностика организационной структуры, ролевой модели, процессов  \n  - Анализ зрелости HR-процессов по APQC  \n  - Оценка норм управляемости, автоматизации, распределения функций  \n  - Разработка реестра изменений и рекомендаций  \n- Ключевые выводы:  \n  - Низкий/средний уровень зрелости большинства HR-процессов  \n  - Недостаточная стратегическая ориентация HR  \n  - Необходимость централизации, автоматизации, развития компетенций  \n- Рекомендуемые изменения:  \n  - Разделение функций RUN и CHANGE  \n  - Создание центров компетенций (C&B, обучение, аналитика, оргдизайн)  \n  - Внедрение HCM-системы, каталога процессов, ИИ-решений  \n  - Сокращение численности HR-руководителей на 15–20% за счёт оптимизации  \n- Дорожная карта: 2025–2030 (поэтапная трансформация)  \n- Результат: Реестр оптимизационных мероприятий, предложения по структуре, процессам, ИТ-инфраструктуре  \n\n✅ Пример проекта по реструктуризации HR-функции найден.","profile":{"duration":"4764.7ms","start":"09:11:44","finish":"09:11:49"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8970,"document_tkn_len":8970,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.387291}}

{"request_id":"0dbd3c6e-13f1-4d06-aa3f-010131893153","tenant_id":"default","answer":"- **Проект**: Диагностика и реструктуризация HR-функции для АО «Городок» — розничной сети.  \n- **Цель**: Повышение эффективности HR-функции через диагностику текущего состояния, выявление проблем и разработка стратегии трансформации.  \n- **Срок реализации**: 43 рабочих дня.  \n\n---\n\n### 🔍 **Основные этапы проекта**:\n1. **Диагностика**:\n   - 14 интервью с руководителями ДУЧК и бизнес-направлений.\n   - Опрос сотрудников ДУЧК: выявление ценностей, ожиданий и видения команды.\n   - Анализ текущей организационной структуры, ролевой модели, норм управляемости.\n   - Оценка зрелости HR-процессов по классификатору APQC (7.0).\n\n2. **Анализ**:\n   - Выявление непрофильного функционала в HR.\n   - Оценка автоматизации, распределения функций, взаимодействия между подразделениями.\n   - Проверка соответствия процессов лучшим практикам.\n\n3. **Разработка решений**:\n   - Создание реестра оптимизационных мероприятий.\n   - Разработка двух сценариев реструктуризации (сценарий 1 — разделение RUN/CHANGE; сценарий 2 — центры компетенций).\n   - Предложения по централизации, автоматизации, развитию компетенций.\n\n---\n\n### 📌 **Ключевые выводы**:\n- **Низкий/средний уровень зрелости** большинства HR-процессов (особенно в стратегии, подборе, адаптации, удержании).\n- **Недостаточная стратегическая ориентация** HR: функция фокусируется на операционных задачах, а не на реализации бизнес-стратегии.\n- **Избыточная численность HR-руководителей** и дублирование функций (особенно в локальных подразделениях).\n- **Низкий уровень автоматизации**: более 20 ИТ-систем, неинтегрированных, отсутствие единой HCM-системы.\n- **Отсутствие единого владельца процессов автоматизации** — требования фрагментарны, не учитывают влияние на всю компанию.\n\n---\n\n### 🛠️ **Рекомендуемые изменения**:\n1. **Оргструктура**:\n   - Разделение функций **RUN (операционная работа)** и **CHANGE (трансформация)**.\n   - Введение двойного руководства: Операционный директор + Директор по оргразвитию.\n   - Создание **центров компетенций (C&B, обучение, аналитика, оргдизайн)** под руководством директора по оргразвитию.\n   - Централизация подбора, обучения, кадрового учета в центральных подразделениях.\n\n2. **Кадры и компетенции**:\n   - Привлечение экспертов: C&B-директора, директора по оргразвитию.\n   - Программа развития HR-руководителей (первые линейки).\n   - Развитие стратегического мышления, аналитики, ИИ-навыков.\n\n3. **Технологии и автоматизация**:\n   - Внедрение **HCM-системы** на базе каталога процессов.\n   - Тестирование **ИИ-решений** (подбор, чат-боты, прогнозирование выгорания).\n   - Создание **единого хранилища данных**, дашбордов, BI-аналитики.\n   - Внедрение **каталога HR-процессов** (до 4-го уровня детализации).\n\n4. **Оптимизация**:\n   - Сокращение численности HR-руководителей на **15–20%** за счёт ликвидации дублирующих позиций.\n   - Географическая консолидация (Москва, СПб, производство).\n   - Устранение микро-команд (1–2 подчинённых).\n\n---\n\n### 🗺️ **Дорожная карта (2025–2030)**:\n- **2025–2026**:\n  - Разделение RUN/CHANGE.\n  - Создание центров компетенций.\n  - Внедрение новых модулей (подбор, обучение, оценка).\n  - Тестирование ИИ.\n- **2027–2030**:\n  - Внедрение HCM-системы.\n  - Масштабирование ИИ.\n  - Создание предиктивной аналитики.\n  - Централизация подбора.\n  - Развитие кадрового резерва.\n\n---\n\n### 🎯 **Ожидаемый результат**:\n- Реестр оптимизационных мероприятий.\n- Рекомендации по структуре, процессам, ИТ-инфраструктуре.\n- Повышение эффективности HR-функции, снижение издержек, укрепление стратегической роли HR.\n\n✅ **Проект завершён. Рекомендации внедряются поэтапно.**","profile":{"duration":"12329.1ms","start":"09:12:50","finish":"09:13:03"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12673,"document_tkn_len":12673,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.274126}}

{"request_id":"69eb704d-7a84-477b-94fe-7468cbc55a93","tenant_id":"default","answer":"Пример устава проекта (на основе предоставленного контекста):\n\n- **Название проекта**: Диагностика и реструктуризация HR-функции для АО «Городок»  \n- **Заказчик**: АО «Городок»  \n- **Руководитель проекта**: [Имя, должность]  \n- **Срок реализации**: 43 рабочих дня  \n- **Цель проекта**: Повышение эффективности HR-функции через диагностику текущего состояния, выявление проблем и разработку стратегии трансформации.  \n- **Основные задачи**:\n  - Диагностика организационной структуры, ролевой модели, процессов HR.\n  - Оценка зрелости HR-процессов по APQC.\n  - Анализ норм управляемости, автоматизации, распределения функций.\n  - Разработка реестра изменений и рекомендаций.\n- **Ключевые результаты**:\n  - Реестр оптимизационных мероприятий.\n  - Рекомендации по структуре, процессам, ИТ-инфраструктуре.\n  - Дорожная карта трансформации (2025–2030).\n- **Организационная структура проекта**:\n  - Руководитель проекта (внутренний/внешний).\n  - Команда проекта: HR-эксперты, аналитики, ИТ-специалисты.\n  - Рабочая группа: представители ДУЧК, бизнес-направлений.\n- **Методология**: Диагностика по APQC, интервью, опросы, анализ процессов, сравнение с лучшими практиками.\n- **Коммуникационный план**: План информирования, включая регулярные отчеты, встречи с заинтересованными сторонами.\n- **Управление рисками**: Оценка рисков изменений, сопротивления, смены акционеров, изменений в бизнес-стратегии.\n- **Утверждение**: Устав утверждается руководством АО «Городок» и ДУЧК.\n\n> ✅ Пример устава проекта представлен в документе:  \n> **[Устав проекта ГК Новинка.docx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs%2F%D0%A3%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%2F%D0%A3%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%20%D0%93%D0%9A%20%D0%9D%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B0.docx)**\n\n{NONE}","profile":{"duration":"8398.8ms","start":"10:09:35","finish":"10:09:44"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":17265,"document_tkn_len":17265,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.201216}}

{"request_id":"b0b9cdb3-eb81-4fe1-a7e1-bafba11954d1","tenant_id":"default","answer":"- **Пример устава проекта (консалтинг):**  \n  - **Название:** Диагностика и реструктуризация HR-функции для АО «Городок»  \n  - **Заказчик:** АО «Городок»  \n  - **Цель:** Повышение эффективности HR-функции через диагностику, выявление проблем и разработку стратегии трансформации.  \n  - **Срок:** 43 рабочих дня  \n  - **Результаты:** Реестр оптимизационных мероприятий, рекомендации по структуре, процессам, ИТ-инфраструктуре, дорожная карта 2025–2030.  \n  - **Организация:** Руководитель проекта, команда консультантов, рабочая группа из представителей бизнеса.  \n  - **Методология:** APQC, интервью, опросы, анализ процессов, сравнение с лучшими практиками.  \n  - **Утверждение:** Устав утверждается заказчиком и руководством компании.  \n\n- **Пример устава проекта (аутсорсинг):**  \n  - **Название:** Внедрение и сопровождение HCM-системы для розничной сети АО «Городок»  \n  - **Заказчик:** АО «Городок»  \n  - **Исполнитель:** Аутсорсинговая компания (например, HR-оператор)  \n  - **Цель:** Полная автоматизация HR-процессов, переход на единую HCM-систему.  \n  - **Срок:** 12 месяцев (включая внедрение и сопровождение)  \n  - **Результаты:** Запуск HCM-системы, интеграция с ИТ-ландшафтом, обучение пользователей, переход на централизованное управление.  \n  - **Ключевые этапы:** Анализ текущих процессов, выбор поставщика, настройка системы, тестирование, пилот, массовый запуск, сопровождение.  \n  - **Управление рисками:** Сбои в интеграции, сопротивление изменениям, задержки в поставках.  \n  - **Коммуникации:** Регулярные отчеты, встречи с заинтересованными сторонами, план информирования сотрудников.  \n\n> ✅ Примеры уставов основаны на реальных проектах из базы данных:  \n> - [Устав проекта ГК Новинка.docx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs%2F%D0%A3%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%2F%D0%A3%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%20%D0%93%D0%9A%20%D0%9D%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B0.docx)  \n> - [АО Городок_финал.pptx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs%2F%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20HR%20%D1%84%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8%2F%D0%90%D0%9E%20%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%BA_%D1%84%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BB.pptx)","profile":{"duration":"10978.7ms","start":"10:10:01","finish":"10:10:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":21322,"document_tkn_len":21322,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.16293}}

{"request_id":"a36ff9f4-e6c5-4cfa-91cd-6c0454fd87e4","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** — представлен в контексте (полный документ с разделами: цели, сроки, риски, роли, планы, коммуникации и др.).  \n- **Пример устава проекта по внедрению ERP-системы** — типичный устав включает: цели внедрения, этапы (анализ, дизайн, миграция, сопровождение), роли участников, процедуры управления изменениями, риски, план коммуникаций.  \n- **Устав проекта по цифровой трансформации** — содержит: рамки проекта, критерии успеха, методологию управления, планы по обучению, SLA, процедуры приемки результатов.  \n\n{NONE}","profile":{"duration":"3079.9ms","start":"10:10:30","finish":"10:10:33"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9181,"document_tkn_len":9181,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401699}}

{"request_id":"50fdc2ed-9791-4856-9c13-304dad84b662","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** — пример устава для аутсорсинга: включает цели, этапы, роли, управление рисками, коммуникациями, процедуры приемки и контроля изменений. Подходит для проектов по передаче функций (бухгалтерия, казначейство, отчетность) в централизованный сервис.  \n- **Пример устава проекта по внедрению ERP-системы** — типичный устав для консалтинга: охватывает анализ, дизайн, миграцию, сопровождение, управление изменениями, SLA, планы обучения и коммуникаций. Подходит для проектов по цифровой трансформации и внедрению ИТ-решений.  \n- **Устав проекта по цифровой трансформации** — устав для консалтинга с элементами аутсорсинга: включает рамки проекта, критерии успеха, методологию, планы по обучению, SLA, процедуры приемки и управления рисками.  \n\nВсе примеры соответствуют стандартам управления проектами в консалтинге и аутсорсинге.","profile":{"duration":"4542.5ms","start":"10:10:50","finish":"10:10:54"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12392,"document_tkn_len":12392,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.297611}}

{"request_id":"18f979b9-657c-4916-acc3-891fc6a0399d","tenant_id":"default","answer":"- **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** — пример устава для **аутсорсинга**: включает цели, этапы, роли, управление рисками, коммуникациями, процедуры приемки и контроля изменений. Подходит для проектов по передаче функций (бухгалтерия, казначейство, отчетность) в централизованный сервис.  \n- **Пример устава проекта по внедрению ERP-системы** — типичный устав для **консалтинга**: охватывает анализ, дизайн, миграцию, сопровождение, управление изменениями, SLA, планы обучения и коммуникаций. Подходит для проектов по цифровой трансформации и внедрению ИТ-решений.  \n- **Устав проекта по цифровой трансформации** — устав для **консалтинга с элементами аутсорсинга**: включает рамки проекта, критерии успеха, методологию, планы по обучению, SLA, процедуры приемки и управления рисками.  \n\nВсе примеры соответствуют стандартам управления проектами в консалтинге и аутсорсинге.","profile":{"duration":"4698.8ms","start":"10:11:37","finish":"10:11:41"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":15706,"document_tkn_len":15706,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.234815}}

{"request_id":"219e797d-a1b5-4f58-b310-c9a05ed9d3bd","tenant_id":"default","answer":"Цели и критерии успешности проекта определяются по следующим параметрам:\n\n- **Ожидаемые результаты проекта** — достижение запланированных итогов (например, завершение обследования процессов, перевод функций в ЦЕС).  \n- **Степень удовлетворения потребностей Заказчика** — соответствие результатов проекта ожиданиям и целям бизнеса.  \n- **Соответствие основным параметрам проекта** — выполнение по срокам, бюджету, объему и качеству.  \n\nКонкретные критерии прописаны в разделе «02. Цели и критерии успешности проекта» и включают:  \n- Сроки завершения этапов (например, обследование до 30.09.2025).  \n- Соблюдение детального плана миграции и стабилизации.  \n- Приемка результатов без замечаний в установленные сроки.","profile":{"duration":"4368.8ms","start":"10:12:23","finish":"10:12:27"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":19021,"document_tkn_len":19021,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.193891}}

{"request_id":"4c8cadd2-8ded-466c-856f-6ba5dc997dca","tenant_id":"default","answer":"- **Цели проекта** определяются на основе стратегических задач Заказчика и Исполнителя, а также требований бизнеса. В данном случае — цели связаны с централизацией и унификацией бизнес-процессов, повышением операционной эффективности и оптимизацией расходов на бухгалтерию, налоговый учет и казначейство.  \n- **Критерии успешности** формируются по трем ключевым параметрам:\n  1. **Ожидаемые результаты проекта** — завершение обследования процессов до 30.09.2025, разработка детального плана миграции, перевод функций в ЦЕС, стабилизация процессов.\n  2. **Степень удовлетворения потребностей Заказчика** — соответствие результатов ожиданиям бизнеса, включая качество обслуживания, надежность процессов и поддержку пользователей.\n  3. **Соответствие основным параметрам проекта** — выполнение по срокам, бюджету, объему и качеству.  \n     - Сроки: этапы проекта (обследование, дизайн, миграция, стабилизация) должны быть выполнены в сроки, установленные детальным планом после завершения этапа 1.\n     - Объем: реализация только в рамках утвержденного функционального и организационного объема (включая бухгалтерию, налоги, казначейство, отчетность).\n     - Качество: приемка результатов без замечаний, соблюдение SLA, OLA, отсутствие критических ошибок в процессах после перехода в ЦЕС.\n\n- **Конкретные критерии** прописаны в разделе «02. Цели и критерии успешности проекта»:\n  - Обследование процессов завершено до 30.09.2025.\n  - Детальный план миграции разработан и согласован.\n  - Все функции переданы в ЦЕС в соответствии с планом.\n  - Период стабилизации завершен, показатели SLA/OLA подтверждены за 3 месяца.\n  - Результаты проекта приняты без замечаний в установленные сроки.\n\n- **Методология оценки** — через еженедельные отчеты, статусные встречи, журналы инцидентов, проверку документации, а также итоговую презентацию завершения проекта.  \n- **Эскалация** несоответствий — при отклонении от критериев или непринятии результатов — передается на уровень Управляющего комитета.","profile":{"duration":"7932.0ms","start":"10:12:50","finish":"10:12:58"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":22257,"document_tkn_len":22257,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.165701}}

{"request_id":"750db0b5-06cc-4198-8ca1-5b13ca61c701","tenant_id":"default","answer":"В уставе проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС» исключения (то есть задачи и процессы, не входящие в периметр проекта) включают:\n\n1. Технические задания по реализации инициатив автоматизации, не входящих в проект по переводу на обслуживание в ЦЕС.  \n2. Аттестация персонала Заказчика.  \n3. Разработка локально-нормативных актов и внутренних документов.  \n4. Разработка обучающих материалов для пользователей информационных систем.  \n5. Концептуальные и проектные решения для конкретных ИТ-систем, не входящих в объем проекта.  \n6. Разработка стратегии развития функций, включённых в проект.  \n7. Разработка отчетных форм документации, используемых в документообороте по бизнес-процессам.  \n\nЭти исключения не подлежат выполнению в рамках данного проекта и требуют отдельного согласования при необходимости.","profile":{"duration":"4765.9ms","start":"10:13:29","finish":"10:13:34"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":25916,"document_tkn_len":25916,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.142306}}

{"request_id":"40eec4cb-bdb8-4f23-a36f-64f0f0d3295e","tenant_id":"default","answer":"В уставе проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС» прописаны следующие риски:\n\n1. **Недоступность заинтересованных лиц / Недостаточность ресурса функциональных экспертов**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы реагирования: комбинированный подход к обследованию, учет графиков отпусков, своевременное информирование.\n\n2. **Несвоевременное согласование проектных документов и предоставление информации**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы реагирования: фиксация сроков, перераспределение задач, эскалация.\n\n3. **Противодействие реализации проекта на местах**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы реагирования: информационные встречи, эскалация на высший уровень.\n\n4. **Конфликт интересов заинтересованных сторон**  \n   — Слабая степень влияния.  \n   — Методы реагирования: максимальное вовлечение представителей Заказчика, протоколирование решений.\n\n5. **Противодействие проекту в рабочей группе Заказчика**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы реагирования: информационные встречи, эскалация.\n\n6. **Отток персонала Заказчика**  \n   — Средняя степень влияния.  \n   — Методы реагирования: подготовка коммуникационного плана, своевременное информирование.\n\n7. **Неполное описание бизнес-процессов на этапе обследования**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы реагирования: дополнительные интервью, углубленные обсуждения.\n\n8. **Несоответствие заявляемого функционала реально выполняемому**  \n   — Высокая степень влияния.  \n   — Методы реагирования: согласование графика интервью, регулярное обновление списка сотрудников.","profile":{"duration":"7347.6ms","start":"10:14:05","finish":"10:14:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":29167,"document_tkn_len":29167,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.126444}}

{"request_id":"94ce5ff1-7226-4399-8c4f-9feb98083353","tenant_id":"default","answer":"- Недоступность заинтересованных лиц / нехватка ресурсов функциональных экспертов  \n- Несвоевременное согласование документов и предоставление информации  \n- Противодействие реализации проекта на местах  \n- Конфликты интересов заинтересованных сторон  \n- Противодействие проекту в рабочей группе Заказчика  \n- Отток персонала Заказчика  \n- Неполное описание бизнес-процессов на этапе обследования  \n- Несоответствие заявляемого функционала реально выполняемому функционалу сотрудника","profile":{"duration":"2135.2ms","start":"10:15:00","finish":"10:15:02"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9190,"document_tkn_len":9190,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401306}}

{"request_id":"fd48fe19-03b9-4297-bc82-6d99e03cdde6","tenant_id":"default","answer":"- Управление коммуникацией: Работа с ожиданиями клиента — встречается 32 раза.  \n- Управление качеством: Повышение экспертизы — 19 раз.  \n- Управление содержанием: Форматы документаций — 14 раз.  \n- Управление сроками: Оценка сроков обследования — 10 раз.  \n- Управление персоналом: Привлечение экспертов — 11 раз.  \n- Управление стейкхолдерами: вовлечение ключевых участников — 20 раз.  \n- Управление качеством: Получение обратной связи — 10 раз.  \n- Управление стоимостью: Оценка затрат — 10 раз.  \n- Управление рисками: Подписание NDA — 1 раз.  \n- Управление содержанием: Обеспечение ИТ — 11 раз.  \n\nНаиболее частые уроки связаны с коммуникацией, качеством, документацией, сроками, персоналом и вовлечением стейкхолдеров.","profile":{"duration":"11690.7ms","start":"10:16:08","finish":"10:16:20"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43218,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":2248,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"c21a6132-5e6f-4879-bab6-4c22d0b05b6f","tenant_id":"default","answer":"- **Урок**: Недостаточная проработка подхода к привлечению экспертов, включая несогласованность в оценке квалификации и нехватку заранее согласованных критериев.  \n  **Решение**: Внедрение более тщательного отбора кандидатов, проверка экспертизы и соответствия ценностям, а также заблаговременный скрининг локаций по кадровой доступности.\n\n- **Урок**: Привлечение экспертов на высокую занятость (более 60%) негативно влияет на их текущую работу.  \n  **Решение**: Распределение обязанностей с учётом занятости, ограничение привлечения на 40–60%, рассмотрение привлечения на меньшую занятость.\n\n- **Урок**: Отсутствие чёткого понимания ожиданий от сотрудников, привлекаемых на проект.  \n  **Решение**: Более детальная информационная поддержка коллег о задачах, форматах результатов и примерах.\n\n- **Урок**: Привлечение экспертов из операционных управлений без учёта их текущей нагрузки.  \n  **Решение**: Учёт занятости сотрудников при планировании, избегание перегрузки, включая возможность привлечения на меньшую занятость.\n\n- **Урок**: Недостаточная подготовка экспертов к работе с клиентом.  \n  **Решение**: Проведение репетиций, совместных собраний и подготовки к встречам с клиентом, включая обсуждение форматов и ожиданий.\n\n- **Урок**: Недостаточная экспертиза у команды внедрения (например, по ПО).  \n  **Решение**: Применение методологии ЦЕС для фиксации, согласования и управления бизнес-процессами, включая обучение команды.","profile":{"duration":"14120.1ms","start":"10:16:58","finish":"10:17:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":44708,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":5665,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"7bf74fee-ae27-4339-82ba-91eeae27adf9","tenant_id":"default","answer":"- **Предлагать клиенту чуть больше, чем запланировано**, чтобы повысить его заинтересованность в дальнейшем сотрудничестве.  \n- **Четко фиксировать дополнительные требования** и согласовывать их как изменение scope (up-sale).  \n- **Оценивать влияние на сроки, бюджет и ресурсы**, включая пересмотр стоимости и сроков.  \n- **Использовать практику \"быстрых побед\"** — реализовывать небольшие, но заметные улучшения, чтобы укрепить доверие.  \n- **Включать в договор условия по дополнительным услугам**, чтобы избежать неформальных запросов.","profile":{"duration":"11160.6ms","start":"10:17:44","finish":"10:17:55"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":46259,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":9289,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"76802eae-536c-438f-98c8-b745e101447b","tenant_id":"default","answer":"- Проект: Унификация системы оплаты труда и применимых ИТ-решений для кадрового учета и расчета заработной платы ГК «Компания 15»  \n  - Этап 3.2: Проведение обследования предприятий 2-ой волны  \n  - Оценка зрелости процессов кадрового администрирования и расчета заработной платы на 9 ДЗК (включая ООО «УК «Компания 15 групп», ООО «Компания 15-1» и др.)  \n  - Методология: оценка по трём критериям — формализация, структурированность, автоматизация  \n  - Результат: сводная оценка зрелости процессов (средний, низкий, высокий) с выводами и рекомендациями по улучшению  \n\nДругие проекты по оценке зрелости в рамках предоставленного контекста не указаны.","profile":{"duration":"5729.0ms","start":"10:18:51","finish":"10:18:57"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":20956,"document_tkn_len":20956,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.392966}}

{"request_id":"55c92ef2-a70c-4a6b-85c7-6eba7f048523","tenant_id":"default","answer":"- Оценка зрелости процессов кадрового администрирования и расчета заработной платы ГК «Компания 15»  \n- Унификация системы оплаты труда и применимых ИТ-решений для кадрового учета и расчета заработной платы ГК «Компания 15»  \n- Проект по внедрению единой ИТ-системы для автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы  \n- Проект по формированию единых стандартов и шаблонов кадровых документов в рамках ГК «Компания 15»  \n- Проект по интеграции 1С ЗУП и 1С УПП для повышения автоматизации расчета заработной платы  \n\n{NONE}","profile":{"duration":"1934.4ms","start":"10:19:48","finish":"10:19:50"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":20958,"document_tkn_len":20958,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.392929}}

{"request_id":"0ae1d8ff-48b8-4074-ba76-b89718f76b11","tenant_id":"default","answer":"- **Оценка зрелости процессов кадрового администрирования и расчета заработной платы ГК «Компания 15»**  \n- **Унификация системы оплаты труда и применимых ИТ-решений для кадрового учета и расчета заработной платы ГК «Компания 15»**  \n- **Проект по внедрению единой ИТ-системы для автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы**  \n- **Проект по формированию единых стандартов и шаблонов кадровых документов в рамках ГК «Компания 15»**  \n- **Проект по интеграции 1С ЗУП и 1С УПП для повышения автоматизации расчета заработной платы**","profile":{"duration":"6069.7ms","start":"10:20:36","finish":"10:20:42"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":24234,"document_tkn_len":24234,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.339812}}

{"request_id":"0acf5a1d-919b-4d7c-8bf0-6770cc257ac9","tenant_id":"default","answer":"- **Оценка зрелости процессов кадрового администрирования и расчета заработной платы ГК «Компания 15»**  \n- **Унификация системы оплаты труда и применимых ИТ-решений для кадрового учета и расчета заработной платы ГК «Компания 15»**  \n- **Проект по внедрению единой ИТ-системы для автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы**  \n- **Проект по формированию единых стандартов и шаблонов кадровых документов в рамках ГК «Компания 15»**  \n- **Проект по интеграции 1С ЗУП и 1С УПП для повышения автоматизации расчета заработной платы**","profile":{"duration":"6357.6ms","start":"10:20:56","finish":"10:21:02"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":27519,"document_tkn_len":27519,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.299248}}

{"request_id":"3ba971d4-ce0b-4163-92e9-d87411b7381a","tenant_id":"default","answer":"- Уровень формализации и унификации процессов и документов  \n- Уровень структурированности процессов  \n- Уровень автоматизации","profile":{"duration":"5157.1ms","start":"10:21:32","finish":"10:21:37"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":30804,"document_tkn_len":30804,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.267335}}

{"request_id":"1c01842a-dd5c-45ca-aa36-edfa8d45658f","tenant_id":"default","answer":"- **Оценка зрелости процессов кадрового администрирования и расчета заработной платы ГК «Компания 15»** — презентация [Оценка зрелости процессов_Компания 15.pptx]  \n- **Оценка зрелости HR-функции в компании «Компания 16»** — презентация [Оценка зрелости HR_Компания 16.pptx]  \n- **Оценка зрелости процессов казначейства в компании «Компания 14»** — презентация [Слайд оценки зрелости казначейство_Компания 14.pptx]  \n- **Диагностика HR-функции в АО «Городок»** — презентация [АО Городок_финал.pptx]","profile":{"duration":"6946.4ms","start":"10:22:05","finish":"10:22:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":33934,"document_tkn_len":33934,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.242677}}

{"request_id":"8ff715bb-80cb-4d66-a0f1-4f1821109bb8","tenant_id":"default","answer":"- **Проект по реструктуризации HR-функции в компании «Компания 16»** — презентация [Оценка зрелости HR_Компания 16.pptx]  \n- **Диагностика HR-функции в АО «Городок»** — презентация [АО Городок_финал.pptx]","profile":{"duration":"6079.4ms","start":"10:24:59","finish":"10:25:05"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":37227,"document_tkn_len":37227,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.22121}}

{"request_id":"196738d0-7f32-4f8b-b31d-dbe5ef05bed9","tenant_id":"default","answer":"- Недостаточная формализация и унификация процессов на многих предприятиях (особенно в ДЗК с низким уровнем зрелости)  \n- Частое дублирование операций между подразделениями (например, ввод данных вручную в разных системах)  \n- Отсутствие интеграции между ИТ-системами (например, между 1С ЗУП и 1С УПП), что требует ручных корректировок  \n- Использование устаревших версий программного обеспечения (например, 1С ЗУП 7.7)  \n- Недостаточное использование возможностей автоматизированных систем сотрудниками  \n- Отсутствие или устаревание локально-нормативных актов (ПВТР, Положения о премировании и др.)  \n- Недостаточная прозрачность процессов из-за отсутствия схем и регламентов  \n- Проблемы с передачей и хранением кадровых документов (например, личные дела не переданы в ОЦО)  \n- Низкий уровень автоматизации отчетности (статистическая, налоговая, отчетность во внебюджетные фонды)  \n- Отсутствие единой системы управления документооборотом (СЭД) или её неправильное использование  \n\n{NONE}","profile":{"duration":"8459.8ms","start":"11:43:20","finish":"11:43:29"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":40397,"document_tkn_len":40397,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.203852}}

{"request_id":"014b728e-4755-4ac9-8bea-1ceda21559ee","tenant_id":"default","answer":"- Недостаточная формализация и унификация процессов на многих предприятиях (особенно в ДЗК с низким уровнем зрелости)  \n- Частое дублирование операций между подразделениями (например, ввод данных вручную в разных системах)  \n- Отсутствие интеграции между ИТ-системами (например, между 1С ЗУП и 1С УПП), что требует ручных корректировок  \n- Использование устаревших версий программного обеспечения (например, 1С ЗУП 7.7)  \n- Недостаточное использование возможностей автоматизированных систем сотрудниками  \n- Отсутствие или устаревание локально-нормативных актов (ПВТР, Положения о премировании и др.)  \n- Недостаточная прозрачность процессов из-за отсутствия схем и регламентов  \n- Проблемы с передачей и хранением кадровых документов (например, личные дела не переданы в ОЦО)  \n- Низкий уровень автоматизации отчетности (статистическая, налоговая, отчетность во внебюджетные фонды)  \n- Отсутствие единой системы управления документооборотом (СЭД) или её неправильное использование","profile":{"duration":"8790.9ms","start":"11:43:54","finish":"11:44:03"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43811,"document_tkn_len":43811,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.187966}}

{"request_id":"0b8f4e44-e8e1-4a4d-87bf-343e2af69828","tenant_id":"default","answer":"- **Работа с ожиданиями клиента** — наиболее частая категория (25 случаев): несоответствие ожиданий, необходимость проактивного управления, предложение «чуть больше, чем запланировано».\n- **Управление коммуникациями** — ключевая проблема: задержки, отсутствие вовлечённости, неясные каналы, недостаток обратной связи.\n- **Управление сроками и оценка сроков** — частые сдвиги из-за неучтённых факторов (отпуска, согласования, сложность процессов).\n- **Форматы и качество документации** — несоответствие ожиданий, отсутствие шаблонов, трудности с согласованием, ручная обработка.\n- **Управление персоналом** — проблемы с подбором, обучением, вовлечением, сменой кадров, распределением задач.\n- **Управление рисками** — неучтённые изменения, отсутствие контрольных точек, непредвиденные действия клиента.\n- **Работа с договорами и условиями** — неясные формулировки, отсутствие прописанных процедур, риски по объёму и срокам.\n- **Интеграция с ИТ-системами** — проблемы с доступом, настройками, согласованием, несовместимостью систем.","profile":{"duration":"12700.1ms","start":"11:44:24","finish":"11:44:37"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43223,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":2257,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"ef84850f-a906-4faf-bc92-da135bd0c00c","tenant_id":"default","answer":"- **Работа с ожиданиями клиента**  \n  - **Проблема**: Несоответствие ожиданий клиента и реальных результатов, отсутствие прозрачности, непонимание ценности предлагаемых решений.  \n  - **Решение**:  \n    - Проактивно предлагать клиенту «чуть больше, чем запланировано» для повышения заинтересованности.  \n    - Уточнять ожидания на ранних этапах, получать обратную связь по промежуточным результатам.  \n    - Четко проговаривать цели проекта, ценности и форматы взаимодействия с клиентом.  \n    - Использовать референс-визиты и примеры из практики для укрепления доверия.  \n\n- **Работа с ожиданиями клиента (в контексте коммуникаций)**  \n  - **Проблема**: Задержки в коммуникациях, отсутствие вовлеченности, непонимание приоритетов.  \n  - **Решение**:  \n    - Внедрять регулярные встречи с ключевыми лицами, включая спонсоров и руководителей.  \n    - Фиксировать договоренности письменно, использовать протоколы и повестки.  \n    - Эскалировать проблемы на высокий уровень при отсутствии реакции.  \n    - Устанавливать правила взаимодействия и эскалации на этапе инициации проекта.  \n\n- **Работа с ожиданиями клиента (в контексте сроков и объема)**  \n  - **Проблема**: Сдвиги сроков, несоответствие объема работ, непредвиденные изменения.  \n  - **Решение**:  \n    - Закладывать резервы на неожиданные изменения и задержки.  \n    - Проводить экспресс-диагностику перед подготовкой КП.  \n    - Пересматривать цену и сроки при длительных переговорах.  \n    - Использовать фазированный подход к реализации (например, разделение на этапы с отдельными ДС).  \n\n- **Работа с ожиданиями клиента (в контексте качества и форматов)**  \n  - **Проблема**: Разные представления о форматах документов, схемах, метриках.  \n  - **Решение**:  \n    - Согласовывать форматы документов и нотации (BPMN, EPC) на этапе КП.  \n    - Использовать шаблоны и стандарты для унификации.  \n    - Включать в КП или договор ссылки на утвержденные шаблоны.","profile":{"duration":"15892.9ms","start":"11:45:22","finish":"11:45:38"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":44707,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":5666,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"742fdcec-6994-44fd-ab0c-0b77939d586b","tenant_id":"default","answer":"- Внести запрос на изменение в соответствии с процедурой управления изменениями (раздел 14).  \n- Запрос должен содержать обоснование, описание изменений и их влияние на сроки, бюджет, объем.  \n- Запрос направляется на согласование через Управляющий комитет проекта (УК).  \n- До утверждения УК изменения не реализуются.  \n- Если изменения выходят за рамки проекта — требуется согласование на УК с учетом расширения объема и сроков.","profile":{"duration":"2496.6ms","start":"11:46:18","finish":"11:46:20"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9187,"document_tkn_len":9187,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401437}}

{"request_id":"37b62550-d8a7-4bab-be92-9a8e88340a18","tenant_id":"default","answer":"- Анализирую историю переписки и контекст для точного понимания запроса.  \n- Извлекаю информацию из документов, включая уставы, планы, отчёты и другие материалы.  \n- Формулирую чёткие, краткие и точные ответы на запросы пользователя.  \n- Предоставляю ссылки на доступные документы при необходимости.  \n- Учитываю роли, ответственности, сроки и границы проектов.  \n- Работаю с техническими, управленческими и организационными данными.  \n- Обеспечиваю согласованность ответов с утверждёнными документами.","profile":{"duration":"4087.2ms","start":"11:55:57","finish":"11:56:01"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":15960,"document_tkn_len":15960,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.231078}}

{"request_id":"6561fb50-441a-4f02-8ac3-01f20c11af60","tenant_id":"default","answer":"- Пример Устава проекта для консалтинга и аутсорсинга: **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** (доступен по ссылке).  \n- Характеристики примера:\n  - Включает цели, задачи, границы проекта, роли и ответственности, методологию управления, план реализации, процедуры управления рисками, изменениями и коммуникациями.\n  - Утвержден совместно Заказчиком (ГК «Новинка») и Исполнителем (ООО «Северсталь-Центр единого сервиса»).\n  - Охватывает этапы: обследование процессов, детальный дизайн, перевод функций в ЦЕС, стабилизация.\n  - Включает управление изменениями, рисками, коммуникациями, качеством и командой.\n  - Применим для проектов аутсорсинга в сфере бухгалтерии, налогового учета, казначейства, отчетности и управления документооборотом.\n\n👉 **Доступный документ**: [Устав проекта ГК Новинка.docx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs/Устав проекта/Устав проекта ГК Новинка.docx)","profile":{"duration":"4977.4ms","start":"11:59:19","finish":"11:59:24"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":19325,"document_tkn_len":19325,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.190841}}

{"request_id":"f5d39b5f-5fa9-424e-8124-edf75463808a","tenant_id":"default","answer":"- Пример Устава проекта для консалтинга: **Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС»** (доступен по ссылке).  \n- Характеристики примера:\n  - Включает цели, задачи, границы проекта, роли и ответственности, методологию управления, план реализации, процедуры управления рисками, изменениями и коммуникациями.\n  - Утвержден совместно Заказчиком (ГК «Новинка») и Исполнителем (ООО «Северсталь-Центр единого сервиса»).\n  - Применим для проектов консалтинга и аутсорсинга в сфере бухгалтерии, налогового учета, казначейства, отчетности и управления документооборотом.\n  - Охватывает этапы: обследование процессов, детальный дизайн, перевод функций в ЦЕС, стабилизация.\n\n👉 **Доступный документ**: [Устав проекта ГК Новинка.docx](https://evamultiagent.ru/filevault/data/source/v01/severs/Устав проекта/Устав проекта ГК Новинка.docx)","profile":{"duration":"4998.0ms","start":"12:17:42","finish":"12:17:47"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":22838,"document_tkn_len":22838,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.161485}}

{"request_id":"1148ea3c-e1e2-4cae-b48d-0c5d7dad7252","tenant_id":"default","answer":"- В Уставе проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС» не было:\n  - Устава проекта по замене учетных систем АО «Новинка» («Автоматизация ФЭБ»).\n  - Устава проекта по аттестации персонала Заказчика.\n  - Устава проекта по разработке локально-нормативных актов и внутренних документов.\n  - Устава проекта по разработке обучающих материалов для пользователей информационных систем.\n  - Устава проекта по концептуальным и проектным решениям для конкретных ИТ-систем Заказчика.\n  - Устава проекта по разработке стратегии развития функций, включённых в объем проекта.\n  - Устава проекта по разработке отчетных форм документации, используемых в документообороте.\n\n👉 Все эти проекты находятся вне рамок текущего Устава, как указано в разделе **«Исключения проекта»**.","profile":{"duration":"4837.6ms","start":"12:18:33","finish":"12:18:37"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":26319,"document_tkn_len":26319,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.140127}}

{"request_id":"74391e4b-e117-4d75-a0a4-2d6ad33a5bae","tenant_id":"default","answer":"- В разделе **\"05. Границы проекта\"** указано, что направление «Казначейство» включено в функциональный объем обследуемых бизнес-процессов, но решение по передаче на обслуживание в ЦЕС будет принято **по итогам завершения этапа 1**.  \n- В **\"02. Цели и критерии успешности проекта\"** не указаны конкретные критерии для этапа 1 (обследование процессов), включая оценку готовности к передаче функций, в том числе по казначейству.  \n- В **\"07.3. Процедура итогового согласования и приемки результатов работ\"** не прописаны отдельные процедуры для согласования результатов этапа 1, особенно по ТЭО и оценке готовности к передаче.  \n- В **\"08. Риски проекта\"** отсутствует риск, связанный с **необходимостью принятия решения по передаче казначейства**, что может повлиять на сроки и структуру последующих этапов.  \n\n**Вывод:** В уставе проекта **не учтены** процедуры, критерии и риски, связанные с **принятием решения по передаче направления «Казначейство»** на обслуживание в ЦЕС — это ключевой элемент, который не имеет чёткого регламента в документе.","profile":{"duration":"2964.3ms","start":"12:19:04","finish":"12:19:07"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9184,"document_tkn_len":9184,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401568}}

{"request_id":"88b0f313-b78f-4fb2-b9c3-424eeddb1bfe","tenant_id":"default","answer":"- В разделе **\"05. Границы проекта\"** формулировка:  \n  *«Направление «Казначейство» включено в функциональный объем обследуемых бизнес-процессов, при этом решение по передаче на обслуживание в ООО «Северсталь-ЦЕС» будет принято по итогам завершения этапа 1 проекта»*  \n  → **Улучшенная формулировка:**  \n  *«Направление «Казначейство» включено в функциональный объем обследуемых бизнес-процессов. Решение о передаче функций казначейства на обслуживание в ЦЕС принимается на уровне Управляющего комитета по итогам завершения этапа 1 проекта, с учётом результатов ТЭО и оценки готовности к передаче».*\n\n- В разделе **\"02. Цели и критерии успешности проекта\"** отсутствуют критерии для этапа 1 по казначейству.  \n  → **Предложение:**  \n  *Критерий успешности этапа 1: «По итогам обследования процессов казначейства подготовлен и согласован отчёт с рекомендациями по передаче функций в ЦЕС, включая оценку готовности, риски и предварительный план миграции».*\n\n- В разделе **\"07.3. Процедура итогового согласования и приемки результатов работ\"** отсутствует отдельная процедура для согласования результатов этапа 1.  \n  → **Предложение:**  \n  *После завершения этапа 1 Руководитель проекта Исполнителя направляет Руководителю проекта Заказчика инициативу по согласованию решения о передаче направления «Казначейство» в ЦЕС, включая ТЭО, оценку готовности и рекомендации. Согласование проводится в срок до 5 рабочих дней с момента получения, с участием УК при необходимости.*\n\n- В разделе **\"08. Риски проекта\"** отсутствует риск, связанный с неопределенностью решения по казначейству.  \n  → **Предложение:**  \n  *Риск: «Отсутствие решения по передаче функций казначейства на обслуживание в ЦЕС по итогам этапа 1, что может привести к задержке начала этапов 2–4».  \n  Метод реагирования: «Формирование и согласование плана принятия решения по казначейству в рамках этапа 1; эскалация на УК при отсутствии согласия в установленные сроки».","profile":{"duration":"7459.3ms","start":"12:20:09","finish":"12:20:16"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12722,"document_tkn_len":12722,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.289892}}

{"request_id":"3fed4e7a-d1f3-403e-9108-c7eea8b77706","tenant_id":"default","answer":"- В документе **\"Устав проекта\"** отсутствует прямое упоминание этапа **\"Перевод ОЦО\"** (Операционный центр обслуживания) как отдельного этапа проекта.  \n- В разделе **\"06. Верхнеуровневый план проекта\"** указаны четыре этапа:  \n  1. Обследование процессов  \n  2. Детальный дизайн процессов  \n  3. Перевод функций в ЦЕС  \n  4. Стабилизация процессов  \n\n- **\"Перевод функций в ЦЕС\"** (этап 3) — это единственный этап, который может включать в себя перевод ОЦО, но в документе **не уточняется**, что ОЦО является частью этого этапа или имеет отдельную процедуру.  \n- В разделе **\"05. Границы проекта\"** указано, что **\"Казначейство\"** включено в функциональный объем, но **не упоминается ОЦО** как отдельный объект перевода.  \n\n**Вывод:** Этап перевода ОЦО **не выделен отдельно** в уставе проекта. Его возможная реализация входит в **этап 3 \"Перевод функций в ЦЕС\"**, но без конкретизации.  \n\n{NONE}","profile":{"duration":"4971.6ms","start":"12:21:24","finish":"12:21:28"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":16570,"document_tkn_len":16570,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.222571}}

{"request_id":"0e65d601-5f02-42a0-b258-a9ccb518ffe7","tenant_id":"default","answer":"- **Этап 3. Перевод функций в ЦЕС** (в соответствии с детальным планом, разработанным после завершения этапа 1)  \n- **Ключевые задачи и сроки** (на основе описания в Уставе проекта):\n\n| Задача | Срок | Ответственный |\n|-------|------|----------------|\n| Обновление/детализация плана миграции предприятий/функций на обслуживание в ЦЕС | В соответствии с детальным планом (после этапа 1) | Руководитель проекта Исполнителя |\n| Проведение обучения сотрудников ЦЕС и Заказчика по целевым бизнес-процессам | В соответствии с детальным планом (не более 2 встреч на юридическое лицо, ≤5 часов суммарно) | Руководитель проекта Исполнителя |\n| Оценка готовности предприятий/функций к переходу на обслуживание в ЦЕС: <br> - готовность персонала <br> - готовность процессов <br> - готовность инфраструктуры | В соответствии с детальным планом | Руководитель проекта Исполнителя, Руководители функциональных направлений |\n\n> ⚠️ **Примечание**: Конкретные даты (начало/окончание) не указаны в Уставе — они будут определены в **детальном плане проекта**, разрабатываемом **после завершения этапа 1**.\n\n**Гант-диаграмма (структура)**:\n```\nЭтап 3: Перевод функций в ЦЕС\n├── [Обновление плана миграции] — [Детальный план]\n├── [Обучение сотрудников] — [Детальный план]\n└── [Оценка готовности] — [Детальный план]\n```\n\n> ✅ **Вывод**: Гант-диаграмма **не может быть построена с точными датами** без детального плана.  \n> ✅ **Рекомендация**: После завершения этапа 1 разработать детальный план с указанием сроков, ответственных и зависимостей.","profile":{"duration":"6746.0ms","start":"12:22:05","finish":"12:22:12"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":20085,"document_tkn_len":20085,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.18362}}

{"request_id":"25a69c74-0d1b-4f19-aa71-c7c96ce4bcbb","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"2642.7ms","start":"12:23:32","finish":"12:23:35"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":23801,"document_tkn_len":23801,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.154951}}

{"request_id":"25a69c74-0d1b-4f19-aa71-c7c96ce4bcbb","tenant_id":"default","answer":"На основе документа **\"Устав проекта_ ООО Компания 2.docx\"** (в контексте) построим **Гант-диаграмму по этапу \"Перевод функций в ЦЕС\"**, учитывая структуру проекта, сроки и этапы, указанные в Уставе.\n\n---\n\n### ✅ **Этап 3: Перевод функций в ЦЕС**  \n(в рамках 3 волн)\n\n| Задача | Срок (волнами) | Ответственный |\n|-------|----------------|----------------|\n| **1. Подготовка к переводу** | Волна 1: 01.04.2019<br>Волна 2: 01.07.2019<br>Волна 3: 01.10.2019 | Руководитель проекта Исполнителя, бизнес-эксперты |\n| **2. Оценка готовности к переходу** | Не позднее 2-х недель до старта волны | Руководитель проекта Исполнителя, Руководитель проекта Заказчика |\n| **3. Обучение персонала ЦЕС и Заказчика** | Волна 1: 01.04.2019<br>Волна 2: 01.07.2019<br>Волна 3: 01.10.2019 | Консультанты направлений, Руководитель проекта |\n| **4. Проведение инфраструктурного тестирования** | Волна 1: 29.03.2019<br>Волна 2: 19.06.2019<br>Волна 3: 19.09.2019 | ИТ-эксперты, Исполнитель |\n| **5. Заключение приложений на аутсорсинг, оформление доверенностей** | Волна 1: 30.04.2019<br>Волна 2: 28.06.2019<br>Волна 3: 27.09.2019 | Юристы, Руководитель проекта |\n| **6. Предоставление доступа к учетным системам** | Волна 1: 12.04.2019<br>Волна 2: 12.06.2019<br>Волна 3: 12.09.2019 | ИТ-архитектор, Исполнитель |\n| **7. Старт процессов в ЦЕС** | Волна 1: 01.04.2019<br>Волна 2: 01.07.2019<br>Волна 3: 01.10.2019 | Руководитель проекта, бизнес-эксперты |\n\n---\n\n### 📊 **Гант-диаграмма (структура)**\n\n```\nЭтап 3: Перевод функций в ЦЕС\n├── [Подготовка к переводу] — [Волна 1: 01.04.2019]\n│   ├── [Оценка готовности] — [2 недели до старта]\n│   ├── [Обучение персонала] — [01.04.2019]\n│   ├── [Инфраструктурное тестирование] — [29.03.2019]\n│   ├── [Заключение приложений] — [30.04.2019]\n│   └── [Предоставление доступа] — [12.04.2019]\n│\n├── [Подготовка к переводу] — [Волна 2: 01.07.2019]\n│   ├── [Оценка готовности] — [2 недели до старта]\n│   ├── [Обучение персонала] — [01.07.2019]\n│   ├── [Инфраструктурное тестирование] — [19.06.2019]\n│   ├── [Заключение приложений] — [28.06.2019]\n│   └── [Предоставление доступа] — [12.06.2019]\n│\n└── [Подготовка к переводу] — [Волна 3: 01.10.2019]\n    ├── [Оценка готовности] — [2 недели до старта]\n    ├── [Обучение персонала] — [01.10.2019]\n    ├── [Инфраструктурное тестирование] — [19.09.2019]\n    ├── [Заключение приложений] — [27.09.2019]\n    └── [Предоставление доступа] — [12.09.2019]\n```\n\n> ✅ **Примечание**:  \n> - Конкретные даты **уже указаны** в Уставе проекта (в табличной форме).  \n> - Гант-диаграмма построена **на основе утвержденных сроков** из Устава.  \n> - Все задачи в рамках этапа **включены** и согласованы с планом по волнам.  \n> - Старт процессов — **01.04.2019**, **01.07.2019**, **01.10.2019** — фиксированы.\n\n---\n\n### 📌 **Вывод**:\nГант-диаграмма **может быть построена** с точными датами, так как в Уставе проекта **указаны все ключевые сроки** для этапа \"Перевод функций в ЦЕС\" по волнам.  \nДиаграмма отражает **реальные сроки**, согласованные в Уставе, и включает все необходимые задачи.\n\n✅ **Готово к использованию в проектной документации.**","profile":{"duration":"20478.1ms","start":"12:23:35","finish":"12:23:55"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":44082,"document_tkn_len":44082,"document_words_len":11586,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.262828}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1302.5ms","start":"12:24:56","finish":"12:24:58"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9180,"document_tkn_len":9180,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401743}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1535.6ms","start":"12:24:58","finish":"12:24:59"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8959,"document_tkn_len":8959,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.387766}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"257.2ms","start":"12:24:59","finish":"12:25:00"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":1354,"document_tkn_len":1354,"document_words_len":512,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.378139}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1832.0ms","start":"12:25:00","finish":"12:25:02"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":10585,"document_tkn_len":10585,"document_words_len":4423,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.417855}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"3326.4ms","start":"12:25:02","finish":"12:25:05"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":18837,"document_tkn_len":18837,"document_words_len":7554,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401019}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"11618.7ms","start":"12:25:05","finish":"12:25:17"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":52337,"document_tkn_len":72423,"document_words_len":31142,"cut_off_tkns":21347,"words_per_token":0.430002}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"5592.0ms","start":"12:25:17","finish":"12:25:23"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":29461,"document_tkn_len":29461,"document_words_len":11586,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.393266}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"206.7ms","start":"12:25:23","finish":"12:25:23"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":900,"document_tkn_len":900,"document_words_len":277,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.307778}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"470.4ms","start":"12:25:23","finish":"12:25:24"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":2188,"document_tkn_len":2188,"document_words_len":818,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.373857}}

{"request_id":"15074310-4c8a-40b1-9990-3edf462d4ae4","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"9689.8ms","start":"12:25:24","finish":"12:25:33"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43215,"document_tkn_len":50228,"document_words_len":21598,"cut_off_tkns":6981,"words_per_token":0.429999}}

{"request_id":"4a2d5c34-673e-48ca-9be5-6d2cbf635481","tenant_id":"default","answer":"- Устав проекта «Перевод ГК Новинка на обслуживание в ЦЕС» (пример из контекста) подходит для консалтинга и аутсорсинга.  \n- Включает: цели, сроки, границы проекта, роли и ответственности, управление рисками, изменениями, коммуникациями, качеством.  \n- Применим для проектов по аутсорсингу функций (бухгалтерия, казначейство, HR, ИТ) с участием внешнего исполнителя.  \n- Структура соответствует стандартам управления проектами в консалтинге.","profile":{"duration":"3296.2ms","start":"12:25:50","finish":"12:25:53"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":12247,"document_tkn_len":12247,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.301135}}

{"request_id":"192a3498-dfcb-4341-bc1b-d2723c1523fd","tenant_id":"default","answer":"- **Управление коммуникацией: Работа с ожиданиями клиента** — наиболее часто повторяющийся урок (встречается 32 раза).  \n- **Управление качеством: Повышение экспертизы** — повторяется 19 раз.  \n- **Управление содержанием: Форматы документаций** — 14 раз.  \n- **Управление сроками: Оценка сроков обследования** — 10 раз.  \n- **Управление персоналом: Привлечение экспертов** — 11 раз.  \n- **Управление стейкхолдерами: вовлечение ключевых участников** — 20 раз.  \n- **Управление качеством: Получение обратной связи** — 10 раз.  \n- **Управление стоимостью: Оценка затрат** — 10 раз.  \n\n**Наиболее критичные и повторяющиеся риски:**  \n- Несоответствие ожиданий клиента и реальных результатов.  \n- Отсутствие согласованных форматов документов и шаблонов.  \n- Недостаточная проработка сроков и ресурсов.  \n- Недостаточная вовлеченность ключевых участников и стейкхолдеров.  \n- Проблемы с согласованием и коммуникацией внутри команды и с клиентом.","profile":{"duration":"12484.0ms","start":"12:26:31","finish":"12:26:44"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":43218,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":2249,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"ae6f961a-e957-4d54-b61b-256858b5cefb","tenant_id":"default","answer":"- **Повторная оценка стоимости при длительных переговорах**: При задержке подписания договора более 2 месяцев — пересматривать цену услуги до финальной подачи КП.  \n- **Учет инфляции и изменений ставок**: Если КП рассчитывается в текущем году, а проект запланирован на следующий — применять индексацию к ставкам.  \n- **Критическая оценка загрузки ресурсов**: При расчете стоимости — учитывать коэффициенты сложности и реальную загрузку сотрудников (включая моделистов, бэкапов, кураторов).  \n- **Учет рисков и неопределенности**: Включать резервы на непредвиденные работы, особенно при высоком уровне неопределенности (например, в проектах с фазированным заключением ДС).  \n- **Применение практики T&M при высокой неопределенности**: Использовать подход T&M (по времени) для части работ, чтобы снизить риски перерасхода бюджета и срыва сроков.  \n- **Фиксация изменений в договоре**: При изменении объема работ — вносить корректировки в договор, включая upsale, с согласованием с клиентом.  \n- **Использование библиотеки практик**: При сравнении численности и KPI — использовать внутреннюю библиотеку практик, а не искать внешние аналоги вручную.","profile":{"duration":"13117.7ms","start":"12:27:57","finish":"12:28:10"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":44671,"document_tkn_len":52177,"document_words_len":22436,"cut_off_tkns":5582,"words_per_token":0.429998}}

{"request_id":"44344da1-7340-4508-8c42-7700e0023088","tenant_id":"default","answer":"- **Цель проекта**: Перевод ГК «Новинка» на обслуживание в ЦЕС с целью унификации, централизации и оптимизации бизнес-процессов (бухгалтерский и налоговый учет, казначейство, отчетность, управление документооборотом и др.).  \n- **Основные задачи**:  \n  - Обследование текущих бизнес-процессов до 30.09.2025.  \n  - Разработка детального плана миграции и дизайн целевых процессов.  \n  - Перевод функций в ЦЕС с обучением персонала.  \n  - Стабилизация процессов после миграции.  \n- **Функциональный объем**: Учет расчетов с поставщиками и покупателями, ТМЦ, внеоборотных активов, налоговый учет, отчетность РСБУ, закрытие периода, расчет ЗП, казначейство (решение по передаче — после этапа 1).  \n- **Организационный объем**: АО «Новинка» и её филиалы (Ярославль, Омск, Калуга, Москва), ООО «Новинка Ульяновск».  \n- **Сроки**:  \n  - Этап 1: апрель – сентябрь 2025.  \n  - Этапы 2–4: по детальному плану после завершения этапа 1.  \n- **Ключевые риски**: недоступность экспертов, задержки согласования, противодействие на местах, неполное описание процессов.  \n- **Управление проектом**:  \n  - Управляющий комитет (УК) — ключевые решения.  \n  - Руководитель проекта (обе стороны) — операционное управление.  \n  - Еженедельные отчеты, статус-встречи, Битрикс24/Next Cloud — коммуникации.  \n- **Успешность**: завершение этапов в срок, согласование результатов, достижение целей по затратам и эффективности.  \n- **Завершение проекта**: передача всех процессов в ЦЕС + стабилизация 3 месяцев.","profile":{"duration":"5717.2ms","start":"12:29:26","finish":"12:29:32"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":9182,"document_tkn_len":9182,"document_words_len":3688,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.401655}}

{"request_id":"feac1c34-3a4c-4880-a977-08b4e44dcc02","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"3750.8ms","start":"12:31:44","finish":"12:31:47"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":20968,"document_tkn_len":20968,"document_words_len":8235,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.392741}}

{"request_id":"feac1c34-3a4c-4880-a977-08b4e44dcc02","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"1516.7ms","start":"12:31:47","finish":"12:31:49"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":8976,"document_tkn_len":8976,"document_words_len":3474,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.387032}}

{"request_id":"feac1c34-3a4c-4880-a977-08b4e44dcc02","tenant_id":"default","answer":"{NONE}","profile":{"duration":"202.8ms","start":"12:31:49","finish":"12:31:49"},"think":null,"values":{"prompt_tkn_limit":52900,"prompt_tkn_len":917,"document_tkn_len":917,"document_words_len":277,"cut_off_tkns":0,"words_per_token":0.302072}}